Wyzysk i kara: jak praca czyni nas nieszczęśliwymi i nieodpowiednimi

2024 Autor: Seth Attwood | [email protected]. Ostatnio zmodyfikowany: 2023-12-16 16:14

Kult pracoholizmu nie zwalnia tempa. Charakteryzujemy się wyłącznie tożsamością zawodową, uważamy za bezsensowne przetwarzanie cnoty (a nie kary), z przerażeniem myślimy o emeryturze i nie wiemy, co ze sobą zrobić poza biurem.

Socjolog Pierre Bourdieu nazwał to „zaangażowaniem w grę”, w której ludzie, wbrew zdrowemu rozsądkowi, nie szczędzą wysiłków i środków na pracę, która przynosi im niewiele satysfakcji i szczęścia. Jak praca konsumuje naszą indywidualność, zamienia nas w maniaków kontroli i po prostu trybiki w bezwzględnym korporacyjnym mechanizmie – we fragmencie z książki „The Swift Turtle: Nic nie robiąc jako sposób na osiągnięcie celu”.

Stres i kontrola

[…] Benjamin (imię zmienione) od dłuższego czasu jest starszym redaktorem w wydawnictwie literatury edukacyjnej. Jego koleżanka, która była w firmie od kilku lat, awansowała na wydawcę i została jego szefową. Na początku się dogadywali, ale im dalej, tym silniejsze stawało się jej pragnienie kontrolowania każdego kroku Benjamina. „Wydawało mi się, że musi zająć nową pozycję i interweniowała w każdą moją decyzję” – mówi Benjamin.

Nasiliła się kontrola lidera, a także nacisk na Benjamina. Chociaż jej zadaniem było śledzenie tylko kluczowych spraw, jej szef zażądał, aby była wtajemniczona we wszystkie szczegóły jego pracy, w tym jego obszar specjalizacji. Zaczęła też wprowadzać zmiany, często w ostatniej chwili, co oznaczało dodatkową pracę dla Benjamina i całego zespołu. Im bardziej próbowała interweniować i ujawniać błędy, tym bardziej Benjamin wycofywał się i starał się trzymać informacji. W efekcie powstała wzajemna nieufność, a Benjamin poczuł, że brakuje mu autorytetu, kreatywności i motywacji do efektywnej pracy.

Wraz ze zmianą otoczenia lub w sytuacji niepewności wzrasta poziom stresu i czujemy się bardziej zależni od okoliczności. To sprawia, że próbujemy zacieśnić kontrolę, aby pozbyć się poczucia bezradności.

Kontrola wydaje się być obroną, antidotum na nieznane i gwarancją pewności. Podobnie jak szef Benjamina, ludzie mogą nadużywać władzy i przyjmować autorytarny styl przywództwa.

Chęć złapania się czegoś naprawdę ważnego i chęć walki o to jest całkiem naturalna. Ale jest tutaj ryzyko: próbując kontrolować wynik, możemy zniszczyć dokładnie to, co ma największą wartość. Ponadto istnieje niebezpieczeństwo, że nasze działania staną się napięte i nieszczere w próbach osiągnięcia rezultatów bez podążania za naturalnym biegiem rzeczy.

Problem ten wynika z tendencji do przeceniania stopnia kontroli nad tym, co się dzieje. Psycholog Ellen Langer nazywa to iluzją kontroli, która nasila się w sytuacjach stresowych i wrogich. Myślenie, że mamy kontrolę nad wszystkimi najważniejszymi czynnikami sukcesu jest błędem, co można zilustrować ideą „Uda się albo nie, to zależy tylko ode mnie”. Jeśli uznamy, że dobre stopnie, awans czy sukces w życiu zależą tylko od nas, to pozostaje tylko pytanie, jak ciężej pracować i kontrolować sytuację, aby uzyskać to, czego chcemy. Ostatecznie jednak los zależy od naszej woli znacznie mniej, niż byśmy chcieli.

Tożsamość statyczna

[…] Po tym, jak został dyrektorem generalnym australijskiej organizacji non-profit VICSERV, Kim Koop zaczął brać udział w spotkaniach z kluczowymi partnerami. Jej zadaniem była ochrona interesów członków organizacji, dla których często musiała zaprzeczać stanowiskom uczestników, argumentować, sprzeciwiać się i wyrażać alternatywne opinie.„To była bardzo potrzebna rzecz i dobrze mi się udało”. Pewnego pięknego dnia przewodniczący niespodziewanie i bez żadnego wyjaśnienia zrezygnował ze swojej roli i zaoferował ją Kimowi. Nie rozumiała, dlaczego ją o to pytają, ale zgodziła się.

„Wtedy tego żałowałam” - wspomina. „Jako przewodniczący byłem okropny. Nieustannie interweniowałem w dyskusji i jak zwykle kłóciłem się i trzymałem się swojej linii. Stawka była wysoka, nie mogłem zrzucić swojej zwykłej roli i stałem twardo”. Kim nie rozumiała, jak jej zachowanie wpłynęło na przebieg spotkania. Później zdała sobie sprawę, że w swojej nowej roli przewodniczącej powinna była przyjąć bardziej neutralną i wyważoną postawę, słuchać mówców i kierować przebiegiem dyskusji, a nie wyrażać czy bronić określonego punktu widzenia. „Niestety mi to nie wyszło. To doświadczenie było dla mnie pobudką. Mimo całego swojego bólu, pomógł mi zrozumieć, że muszę skorelować swoją rolę z konkretną sytuacją i za każdym razem dobrze przemyśleć, czy warto działać, czy lepiej unieruchomić konie.”

Kiedy przyzwyczajamy się, tak jak Kim, do naszej roli, ryzykujemy, że pozwolimy jej określić naszą tożsamość. Stajemy się uosobieniem odpowiedzialności i oczekiwań, jakie wynikają z tej roli i tracimy zdolność dostrzegania, jak nasze działania odpowiadają zaistniałej sytuacji.

Bez rozróżniania między sobą a naszą pozycją zaczynamy przywiązywać zbyt dużą wagę do naszej pracy i na niej opierać swoją samoocenę. W przypadku nieoczekiwanej utraty pracy jest to niebezpieczne.

Kiedy Jeff Mendahl został zwolniony z startupu, bardziej bolesna była dla niego utrata pracy, a nie źródła dochodu. „Okazałem się niepotrzebny i łatwy do wymiany. A kim jestem, jeśli nie pracuję? Odrzucając mnie, jakby to było, wskazywali na moją bezwartościowość”.

Jeff czuł potrzebę jak najszybszego znalezienia nowej pracy, aby odzyskać poczucie własnej wartości. Nie chciał, aby jego rodzina powiedziała innym, że został zwolniony, a teraz jest bezrobotny. „Stygmatem bezrobotnych w mojej branży jest pocałunek śmierci. Wszystko jest bardzo poważne. Pamiętam, że wpadłem w ciężką depresję i przepracowałem sytuację z psychoterapeutą.”

Podobnie jak w wielu innych obszarach działalności, pozycja i status mają ogromne znaczenie w branży IT. „Tutaj zwyczajowo zbiera się informacje o tym, w jakiej firmie jesteś teraz, za co jesteś odpowiedzialny i o wszystkich stanowiskach, na których kiedykolwiek pracowałeś. Większość potencjalnych pracodawców nie dba o to, kim jesteś, najważniejsze jest to, co robisz teraz i co robiłeś wcześniej”- wyjaśnia Jeff.

[…] We współczesnym świecie każdy człowiek jest „celem samym w sobie”. W swojej książce Krótka historia myśli filozof Luc Ferry pisze, że znaczenie osoby jest określone przez to, co dla siebie zrobiła i osiągnęła. Pomyślne rezultaty działania stają się głównym źródłem tożsamości.

Jak pokazuje historia Jeffa, zwykłe utożsamianie własnej tożsamości z zajmowanym stanowiskiem czyni osobę niebezpiecznie podatną na presję środowiska, w którym pracuje.

Okrutna gra

Ioana Lupu i Laura Empson pracują w Sir John Cass Business School w Londynie. W swoim artykule naukowym Illusion and Refining: The Rules of the Game in the Accounting Industry, omawiają „jak i dlaczego doświadczeni niezależni profesjonaliści zgadzają się na wymagania organizacji dotyczące pracy w godzinach nadliczbowych”. Autorzy cytują prace socjologa Pierre'a Bourdieu i zgadzają się z jego koncepcją „iluzji” – zjawiska „zaangażowania w grę” jednostek, które nie szczędzą na to własnych wysiłków i środków. „Gra” to pole interakcji społecznych, w których ludzie rywalizują o określone zasoby i korzyści.

Lupu i Empson twierdzą, że „dysfunkcja działania i bycia zaabsorbowanym pracą polega na tym, że subtelnie okrada nas z naszej niezależności i uniemożliwia oddzielenie naszej tożsamości od tożsamości, która powstała w pracy”. Ich badania nad firmami audytorskimi wykazały, że doświadczeni profesjonaliści są lepsi w przestrzeganiu reguł gry, gdy wspinają się po drabinie korporacyjnej. Jednocześnie jednak w coraz większym stopniu ulegają władzy „iluzji” i tracą zdolność kwestionowania zarówno samej gry, jak i włożonych w nią wysiłków. Jest wynikiem powtarzających się czynności i rytuałów, które wywołują nieświadomą potrzebę wzmocnienia reguł gry.

Ludzie zaczynają wierzyć, że potrafią dążyć do osiągnięcia celów i popadają w rodzaj dobrowolnej niewoli.

Przepracowanie, nadmierna kontrola i utrata celu, które pojawiają się w wyniku bezsensownej aktywności, prowadzą do negatywnych konsekwencji. Skąd bierze się nasz dysfunkcyjny związek z robieniem? Dlaczego robimy to, co robimy?

Praca jako kara

[…] W swoim eseju z 1904 r. Etyka protestancka i duch kapitalizmu socjolog Max Weber napisał, że Marcin Luter i Jan Kalwin uważali obowiązki chrześcijanina za ciężką pracę, poświęcenie i dyscyplinę. Ciężka praca była postrzegana jako źródło sprawiedliwości i znak Bożego wybrania. Ta ideologia rozprzestrzeniła się w całej Europie i poza nią, do kolonii północnoamerykańskich i afrykańskich. Z czasem ciężka praca stała się celem samym w sobie.

„Purytanie zamienili pracę w dobroczyńcę, najwyraźniej zapominając, że Pan stworzył ją jako karę”

- Dziennikarz New York Timesa, Tim Crider, żartował w swoim artykule „The Business Trap”.

Francuski filozof egzystencjalistyczny Albert Camus pokazał absurdalność bezsensownych dzieł w swoim eseju „Mit Syzyfa”. Greccy bogowie skazali Syzyfa na wtoczenie na górę ciężkiego kamienia, który ledwo sięgając szczytu, raz po raz staczał się w dół. Praca z odpadami jest nie tylko absurdalna, ale i szkodliwa. Do XIX wieku. w Anglii była stosowana jako kara dla więźniów: wykonywanie trudnych, powtarzalnych i często bezsensownych zadań musiało łamać ich wolę. W szczególności więzień musiał podnieść ciężką żeliwną kulę armatnią na wysokość klatki piersiowej, przesunąć ją na pewną odległość, powoli położyć na ziemi, a następnie powtarzać w kółko to, co zostało zrobione.

Niezdrowy stosunek do robienia jest kształtowany przez ekonomiczny mit, że więcej znaczy lepiej. Według Betty Sue Flowers jest to najczęstsze nieporozumienie naszych czasów. W artykule „Pojedynki mitów biznesowych”, opublikowanym w 2013 roku przez magazyn Strategy + Business, Flowers sugeruje, że

mit ekonomiczny jest ściśle związany z najpotężniejszym ludzkim instynktem – instynktem rodzicielskim. To jest jego niższość. „Kiedy dzieci dorastają, mogą żyć samodzielnie, podczas gdy opracowywanie produktów to niekończące się zadanie”.

Ostrzega przed niebezpieczeństwami jednostronnych ocen sukcesu, takich jak przychody, zysk lub udział w rynku.

Żądania zwiększenia produktywności mogą również pochodzić od samych pracowników. Ponieważ bodźce materialne i niematerialne opierają się na wykonywaniu pracy, istnieje głęboka psychologiczna potrzeba zwiększenia jej objętości. Ale kiedy naprawdę wystarczy „wystarczy”? Obawy generowane przez system, który sprzyja wzrostowi, nigdy nie zostaną w pełni zneutralizowane przez obecne postępy. Od wczesnego dzieciństwa uczono nas, że zgromadzone bogactwo materialne może dawać poczucie bezpieczeństwa, solidności i dobrego samopoczucia. Pomysł posiadania więcej wygląda całkiem rozsądnie z historycznego punktu widzenia. Zdolność do gromadzenia zasobów w postaci pożywienia i wody na wypadek głodu lub suszy była kluczowa dla przetrwania, ale dziś nie przynosi nam to korzyści.

Przekonanie, że ludzie muszą pracować ciężej i dłużej, aby przetrwać, wydaje się być uwarunkowane społecznie, zwłaszcza w krajach o rosnącej nierówności dochodów, rosnących kosztach żywności i niskim zatrudnieniu. Ale chodzi o to, że

tendencja do recyklingu utrzymuje się nawet po zaspokojeniu wszystkich podstawowych potrzeb. W szczególności napędza go pragnienie konsumpcji.

Nasz zły stosunek do pracy jest wzmocniony słownictwem używanym w środowisku pracy i wizerunkiem organizacji jako mechanizmu. F. W. Teoria Taylora naukowych metod kontroli i efektywności ruchów ukształtowała ideę organizacji jako rodzaju kontrolowanego urządzenia. W swojej książce Discovering the Organisations of the Future Frederic Laloux zwraca uwagę na inżynierski slang, który trwa do dziś: „Mówimy o jednostkach i poziomach, dopływach i odpływach, wydajności i skuteczności, że konieczne jest naciskanie dźwigni i poruszanie strzałkami, przyspieszać i zwalniać, oceniać skalę problemu i ważyć rozwiązanie, używamy terminów „przepływy informacji”, „wąskie gardła”, „reengineering” i „downsizing”.

Obraz mechanizmu dehumanizuje organizację i pracujących w niej ludzi. Jeśli uznamy to za mechanizm, to intensywniejsza całodobowa praca wystarczy, aby zwiększyć głośność wyjściową.

Obraz mechanizmu dehumanizuje organizację i pracujących w niej ludzi. Jeśli uznamy to za mechanizm, to intensywniejsza całodobowa praca wystarczy, aby zwiększyć głośność wyjściową.

Jeśli coś nie zadziała, możesz wymienić części, przekonfigurować lub przeprowadzić inżynierię wsteczną systemu.

Ludzie są postrzegani jako wymienne i wyjmowane części, które zawsze można uzupełnić. Uświadomienie sobie własnych wartości w odniesieniu do wartości i kultury środowiska pracy pozwala kwestionować i kwestionować istniejące paradygmaty. Użyte słowa i obrazy są bardzo ważne: mogą zbliżyć ludzi lub ich odczłowieczyć.